Antonio Arranz: Un camino de resiliencia y curiosidad
Adaptarse a los cambios, ser constante y siempre seguir aprendiendo es lo que ha llevado al éxito al CEO de DHL Express México
Por Javier Cendejas y Alejandro Fuentes
Nacido en Ciudad de México, de mamá mexicana y padre español, Antonio vivió toda su infancia en México. Es egresado de la UNAM en Ingeniería Industrial y tiene una maestría en Administración y otra en Finanzas. Además ganó la beca Fulbright del gobierno estadounidense para hacer un MBA con especialidad en Ingeniería Industrial en Florida.
Arranz siempre soñó con ser banquero y consiguió que lo contrataran en uno, pero la vida le tenía deparado otra historia.
Después de un recorrido por varias empresas, se convirtió en Director de Planeación de Operaciones en DHL México y después de un tiempo lo nombraron Gerente General en DHL Colombia.
A una corta edad profesional, Antonio ya era Vicepresidente de Operaciones para América, en Estados Unidos y en el año 2010 regresó a México como CEO de DHL Express México, consolidando una carrera sólida en la empresa.
Se considera una persona curiosa que siempre quiere aprender cosas nuevas y eso ha sido la clave de su éxito profesional.
¿Qué crees que te distingue personalmente como profesional?
Yo creo que es tener curiosidad. Ser curioso es muy importante, porque la curiosidad te permite seguir aprendiendo. Uno de los errores más graves que cometen muchos ejecutivos es pensar que ya llegaron. Siempre digo que se suben a su ladrillo y ahí se quedan. Dicen: “Ya llegué, ya no tengo que hacer nada más”. Yo soy muy curioso, todavía estudio. Ahorita estoy en el programa YPO -Harvard, ya voy en el séptimo año de nueve; es una semana al año, pero sigo aprendiendo.
Otra cosa importante en este negocio es la resiliencia. Saber adaptarse. Hay un libro que siempre comento, ¿Quién se ha llevado mi queso? No siempre vas a tener el mismo queso. Se acaba, y hay que buscar otro.
Antes de 2020, toda la cadena de suministro estaba diseñada para el Just in Time. Pero después del COVID, el nuevo nombre del juego es “resiliencia”. En Estados Unidos le llaman Resilient Supply Chain. Tal vez no sea la forma más barata de operar, pero sí la que te permite sostenerse a largo plazo.
¿Y esa resiliencia se enfrenta a qué desafíos?
Hasta la época del COVID, o un poquito después, las reglas del juego eran bastante claras. Hoy en día, las reglas se están rehaciendo. Es como en Big Brother: alguien llega y cambia las reglas, y tú tienes que adaptarte de inmediato.
Un tema que no todos vivieron, pero que ahora está muy presente, es el medioambiental. Hoy el mundo enfrenta lluvias intensas o sequías prolongadas. Y eso afecta durísimo a las cadenas de suministro. Por ejemplo, si tu transporte pasaba por cierta ciudad y hay un aguacero enorme, tienes que buscar otra ruta. O si hay una balacera, también tienes que cambiar.
Esa resiliencia y esa curiosidad siempre necesitan un impulso. ¿Quiénes han sido tus mentores?
La resiliencia, creo yo, me viene por herencia española.
Mis papás se conocieron en París mientras hacían su doctorado. Mi mamá regresó a México con una maleta y mi papá estudiaba su segundo doctorado en las mañanas y también trabajaba.
Si hay días malos, hay días malos. Pero al día siguiente se trabaja de nuevo. Ese es un valor que me define.
Siempre les digo a los chavos: “Yo no era el más inteligente de mis compañeros en la UNAM; había gente mucho más brillante. Pero cuando venían los golpes, el que se levantaba al día siguiente a correr cinco kilómetros era yo”. Y eso marca la diferencia. Yo tengo una frase: “Mañana será un mejor día”. Cuando algo va muy mal, me lo repito. Mientras tenga vida, mañana será un mejor día. Y eso me impulsa.
¿Cuál es la cultura de los nuevos profesionistas, de las nuevas generaciones?
Las nuevas generaciones quieren probar muchas cosas. Hay una regla que tal vez ya no aplique igual, pero todos la hemos vivido: la regla de las 10 mil horas. Para ser bueno en algo, tienes que dedicarle 10 mil horas. Ya sea tocar acordeón, jugar fútbol, lo que sea.
El problema es que a la hora 2 mil te aburres y te quieres cambiar y ahí no hay resiliencia. Porque lo normal es que entre la hora 2 mil y 4 mil entres en un slump, como dicen los estadounidenses. Como un beisbolista o futbolista que entra en racha negativa. Tienes que seguir entrenando y eventualmente volverás a meter gol.
Si te rindes mentalmente, ya no sales a jugar. Y eso te destruye.
La logística siempre ha sido una industria que tiene que adaptarse a los cambios tecnológicos. ¿Qué características tiene el mercado mexicano y cómo se ha adaptado DHL a esa transformación?
Lo primero es que México es hermoso. Es un mercado tan atractivo que todas las empresas extranjeras estamos aquí y ganamos dinero, a menos que seas muy burro.
Hay varias razones. Primero, la parte fría: tenemos 126 millones de habitantes. Solo por demografía, ya es enorme. Segundo, es una población muy joven, todavía no envejecida. Tercero, estamos al lado de Estados Unidos, lo cual es una ventaja brutal.
Poco a poco —aunque me gustaría que fuera más rápido— hemos pasado de una manufactura muy sencilla a una más avanzada. Y eso permite crear ecosistemas alrededor: de empresas grandes, medianas y pequeñas. Como en la industria automotriz: están los niveles uno, dos y tres.
Eso genera una gran demanda de profesionales capacitados. México produce unos 80 mil ingenieros al año y todos se quedan en el país. Si estudias ingeniería en México, necesitas esforzarte para no encontrar trabajo.
Otro tema es la movilidad. El trabajo ya no está donde solía estar. Ahora está en San Luis Potosí, Chihuahua, Matamoros, Monterrey, Saltillo.
Hablando de esa relocalización, ¿Nos puedes platicar de la inauguración del nuevo HUB de DHL en Querétaro?
Este es un HUB doméstico de intercambio de paquetes nocturno. Procesa 41 mil piezas por hora, completamente automático, porque para mover esa cantidad es necesario que lo sea. Está diseñado para operar durante 20 años, pero conociendo a DHL, todo lo que planeamos para 20 lo hacemos en diez, o incluso en cinco.
¿Y qué está pasando en México? Por eso digo que nosotros somos un termómetro. México tiene dos caras: la parte internacional, que nos ha ido muy bien en los últimos cinco años, y la parte doméstica, que con el e-commerce y el networking ha crecido enormemente.
Te voy a poner un ejemplo. Imagínate que vives en Ciudad Juárez y tienes una hija que ama a las princesas. Vas a una tienda de disfraces, pero solo tienen el de Pocahontas, y tu hija dice: “¡No inventes! A mí me gusta Cenicienta, no Pocahontas”. Entonces, ¿qué haces? Te metes a la página de una tienda en Cancún que tiene el disfraz de Cenicienta, lo compras por internet y yo tengo que llevarlo desde Cancún hasta Juárez.
Esto sucede porque hay muchas ciudades en México que han incrementado su ingreso. Por ejemplo, en la frontera los salarios han subido 35% en los últimos dos años, y eso genera mayor ingreso per cápita. Y, a menos que seas un gran ahorrador —que los mexicanos no lo somos—, ese ingreso se gasta. Empiezas a comprar más cosas.
Entonces, aunque en Ciudad Juárez haya una oferta limitada, hoy con el poder del e-commerce puedes comprar desde cualquier lugar. Eso genera mucho más intercambio de paquetes entre ciudades. Cuando entré a DHL en 2003, el 70% del negocio era entre Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Hoy tenemos más de 250 ciudades con buen volumen, y llegamos diariamente a 25 mil localidades.
Por eso DHL creó este nuevo HUB: estamos creciendo tan rápido que el de Ciudad de México, que procesa 26,000 piezas por hora, ya no da abasto. Este nuevo, de 41,000 piezas, nos permite crecer y conectar el país en 24 horas. Porque además, si tu hija quiere el disfraz de Cenicienta, lo quiere ¡para mañana! Las nuevas generaciones tienen esa urgencia: lo quieren ya.
¿Cómo ves tú al consumidor mexicano? Al final, es quien consume la logística. ¿Cómo es hoy y cómo será en el futuro?
El consumidor mexicano, sobre todo el joven, ya es totalmente digital. Muy influenciado por lo estadounidense: TikTok, Instagram, todo eso.
Es curioso, porque también traen esta mentalidad medioambiental, pero a la hora de consumir, no siempre la aplican. Hay una contradicción: “sí soy ambientalista, pero si quiero comprar, compro”. Sin embargo, ya empiezan a surgir preguntas sobre estos temas. Los clientes ya nos preguntan: “¿Qué estás haciendo por el medio ambiente? ¿Tienes vehículos eléctricos?”
Uno de los conceptos más relevantes hoy es ESG: Environmental, Social and Governance. Aunque a Trump no le guste mucho, en Europa —de donde es nuestra empresa—, es fundamental.
La logística siempre ha ido a la vanguardia por la velocidad con la que evoluciona el consumo. En términos de tecnología, ¿cómo va a impactar la inteligencia artificial en este negocio?
La inteligencia artificial es mucho más de lo que se dice. Tiene mucho fondo. En México aún no la vemos tanto, porque tenemos una población joven y salarios relativamente bajos. Pero a nivel global, ¿qué pasó durante la pandemia? Fue un acelerador. Compañías como Amazon y todas las de logística, que ya estaban experimentando con robots, los tuvieron que implementar más rápido porque faltaba gente.
Cosas que se esperaban para 2028, sucedieron en 2021 y 2022. Ahora hay una tendencia llamada «cobots», es decir, robots colaborativos. Para que funcionen bien, necesitan inteligencia artificial. Un robot sin IA solo se mueve del punto A al B. Pero con IA, puede aprender, cometer menos errores y volverse más eficiente.
La inteligencia artificial crea grandes modelos de datos que ayudan a optimizar procesos: rutas, eficiencia, prevención de fallas. Por ejemplo, en mantenimiento predictivo: con sensores que registran sonidos ambientales, la IA puede detectar cuándo una máquina va a fallar.
Con Donald Trump sacudiendo el orden internacional. ¿Cómo estás viendo ese reordenamiento y cómo está afectando la relación con Estados Unidos, China y los nuevos mercados?
Se lanzó en marzo de 2025 en la Ciudad de México, donde decimos que el mundo sigue igual de conectado. Lo que está pasando es que el modelo de “Just in Time”, el más barato, se está moviendo hacia una logística resiliente.
Esto significa que, para evitar riesgos geopolíticos, necesitas más bodegas. Por ejemplo, mi división hermana, Supply Chain, está creciendo mucho porque las empresas quieren tener inventario en varios lugares: Vietnam, Ciudad de México, China… para aguantar y ver cómo amanece el Trump el lunes.
Esto puede hacer que la logística sea más cara. Hoy, por ejemplo, en Laredo hay muchos contenedores esperando a cruzar. Nadie sabe si pagar aranceles o esperar. Lo mismo pasa en los puertos chinos: el 60% de los barcos están detenidos.
Eventualmente se pondrán de acuerdo. No sabemos cuándo, pero pasará. Cuando eso ocurra, dirán: “¡Arránquense!” y mandarán todos los barcos de regreso. Pero si coincide con la temporada navideña, que ya viene, se repetirá lo del COVID: aguanta, aguanta… y luego todos pelean por barcos y aviones.
Hoy hay una caída de demanda, pero cuando esto se normalice, la logística volverá a despegar.
¿Qué tan preparada está DHL Express para estos cambios?
La ventaja que tenemos es nuestro network aéreo, que es muy grande. Podemos mover aviones según la demanda: si bajan los volúmenes entre China y EE.UU., los movemos a China-Europa, por ejemplo.
Hay que hacer ajustes como todos. A veces hacemos paros técnicos, mandamos a la gente de vacaciones… pero todos apostamos a que esto es temporal. Si el 5% del PIB mundial cae, hay que adaptarse. Pero confiamos en que todo se va a reacomodar.
¿Y en México qué oportunidades se abren respecto al futuro de la logística?
Estados Unidos va a buscar que la región funcione como un bloque. Eso atraerá a más compañías a México. Un punto importante es que no necesitamos que toda la producción de China se venga a México.
Solo con que llegue el 5%, llenamos toda la capacidad disponible de bodegas ya construidas o habilitadas. Y eso sería una bonanza brutal para México.
A veces pensamos que necesitamos que China se “muera” para que nos vaya bien. ¡No! Solo con que nos caigan unas migajas, estamos del otro lado.
Yo creo que en el corto plazo sí nos está causando un ruido bien grande, porque todos los que tienen que invertir en México dicen: ¿le meto dinero o no le meto dinero?» Y es lo que le está pasando al mundo. Todo el mundo dice que hay que crear infraestructura. Por ejemplo, en México sabemos que tenemos un tema gravísimo con la energía y la infraestructura logística. Entonces dices: «¿Le meto lana o no le meto lana?» Muchas cosas están en pausa hasta que se sepa qué onda. Eso sí es malo, porque vas retrasando cosas que se necesitan para dentro de cinco o diez años. Como te decía, sí creo que este es un tema en el que Estados Unidos se estaría dando un tiro en el pie.
No quiere problemas en sus fronteras. Como le dijo la Presidenta: “Señor Presidente, si usted no me apoya, ahí le van todos”. Porque además, si México entra en una crisis grave, se vuelve como en los ochentas: ahí te van todos.
Dentro de esta rapidez de la logística y del consumidor, ¿cuál es la infraestructura de DHL actualmente en México, tanto terrestre como en puntos de venta?
Ahorita nosotros vamos a expandir. Tenemos 730 tiendas y estamos haciendo 100 tiendas más este año para llegar a 830 tiendas propias. Es una red enorme que permite que el consumidor, a la hora que quiera, vaya, recoja su paquete o nos entregue uno. Esa red nos ha funcionado extraordinariamente bien para el segmento de personas naturales como tú, y también para empresas que, de repente, necesitan hacer devoluciones o, por ejemplo, te pasa que tienes un mecánico y dices: «Mándale la pieza y que él pase a recogerla cuando pueda», en lugar de tenerlo esperando en casa. Funciona padrísimo.
El año pasado compramos, en noviembre, 60 millones de dólares en vehículos. Es una bestialidad. Este año vamos por una cifra similar.
Y en el norte, específicamente en el aeropuerto de Monterrey —todavía estamos en trámites de permisos—, estamos planeando un rediseño en la zona de almacenes fiscales porque ya está saturado. Vamos a hacer una reubicación de nuestras operaciones para que sea mucho más eficiente. Ya está aprobado el proyecto, pero falta conseguir los permisos de las autoridades. Para finales de 2025, esperamos tener en marcha esta operación, porque es súper importante para toda la parte de entregas justo a tiempo de las compañías.
¿Cómo ves esa visión del AIFA aquí en el noreste?
El problema es que el aeropuerto está privatizado. O sea, quien tiene la concesión es quien debe hacer la inversión.
Ahí creo que el gobierno debe ejercer presión y decir: “Qué bueno que tienes la concesión, pero como parte de la concesión, le tienes que echar ganas”.
Guadalajara, por ejemplo, también es concesión y ya está empezando a prepararse para los próximos años. Si realmente queremos competir, lo peor que nos puede pasar es que ganemos esta guerra y no podamos aprovecharlo por falta de infraestructura. Hoy nos va a llevar a la guerra sin fusil.
Tú, como ejecutivo de alto rendimiento, ¿qué hábitos personales tienes para mantener esa resiliencia? ¿Qué haces en tu día a día?
Ahorita en la mañana corrí, pero leo muchísimo. La lectura me tranquiliza mucho.
Trato de meditar cuando puedo. Pero lo más importante es decir: lo que está bajo mi control es mi responsabilidad. Lo que no, ni me preocupo.