Retail: el producto invisible
Está en la tienda, pero no en internet. La disponibilidad de una mercancía depende de inventarios, sistemas y una cadena logística que decide dónde y cómo puede venderse.
Por staff Latitudex
Hay algo desconcertante en el retail moderno: entrar a una tienda, encontrar un producto en el anaquel, tomarlo entre las manos y después buscarlo en internet para descubrir que no aparece en la página de la marca, no está disponible en la aplicación o el sistema indica que está agotado.
La explicación está en que una mercancía físicamente disponible no necesariamente forma parte del inventario habilitado para venderse en línea. Detrás de una compra digital existe una cadena de suministro distinta, con sistemas de información, centros de distribución, preparación de pedidos, transporte y última milla.
México vive una rápida expansión del comercio electrónico. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), el valor del mercado de ventas online retail llegó a 789.7 mil millones de pesos en 2024, mientras que el estudio publicado en 2026 reporta que en 2025 alcanzó 941 mil millones de pesos, con 77.2 millones de compradores digitales.
El crecimiento obliga a las empresas a resolver una pregunta cada vez más compleja: ¿dónde está realmente el producto?
Para el consumidor, la respuesta parece sencilla. Si hay una pieza en una tienda, debería poder comprarse. Para la empresa, esa pieza puede pertenecer exclusivamente al inventario del canal físico, estar reservada para determinados clientes o encontrarse en una sucursal que no está conectada a la operación digital.
Del comercio exterior al anaquel digital
El recorrido de un producto puede comenzar miles de kilómetros antes de aparecer en una tienda mexicana. Una mercancía importada debe pasar por transporte internacional, documentación, despacho aduanero, posibles aranceles, almacenamiento y distribución nacional antes de llegar a una sucursal o centro de distribución.
Una vez dentro del país, la empresa decide cómo repartirla. Algunas unidades pueden enviarse a determinadas ciudades de acuerdo con la demanda, mientras otras permanecen en almacenes para abastecer futuras ventas. Incluso dos productos idénticos pueden tener destinos diferentes: uno puede terminar en el anaquel de una tienda y otro en un centro de fulfillment preparado para atender pedidos digitales.
Por eso, el inventario físico y el digital no siempre coinciden. Una tienda puede tener cinco unidades de un producto y la plataforma mostrar cero disponibles. No necesariamente existe un error: la empresa puede haber decidido que esas unidades no están habilitadas para venta online o que esa sucursal no cuenta con la infraestructura para preparar y entregar pedidos.
La omnicanalidad busca reducir precisamente esa brecha. El objetivo es que tiendas, aplicaciones, sitios web, centros de distribución e inventarios funcionen como una sola red, aunque conseguirlo requiere una infraestructura tecnológica y logística considerable.
El caso de las grandes cadenas muestra hacia dónde se dirige el retail. Walmart México, por ejemplo, reporta más de 3 mil 300 tiendas que aprovechan capacidades omnicanal de sus centros de distribución y establecimientos físicos. Su estrategia combina mercancía disponible para entrega desde tienda con productos de catálogo extendido que pueden llegar al consumidor mediante su red logística.
La tienda deja así de ser únicamente un punto de venta. Puede convertirse también en almacén, centro de preparación de pedidos, punto de recolección y nodo de última milla. Esta transformación explica una de las paradojas del comercio electrónico: vender un producto por internet puede requerir una operación logística mucho más compleja que venderlo directamente en una tienda.
Cuando una empresa recibe cientos o miles de unidades, puede moverlas de manera relativamente eficiente desde un centro de distribución hasta una tienda. Pero cuando esas mismas unidades se venden online, la operación se fragmenta. Cada pedido puede tener un domicilio distinto, una ventana de entrega diferente y requerir preparación, empaque y transporte individual.
La mercancía que llegó en un contenedor puede terminar recorriendo una cadena completamente distinta para llegar hasta la puerta del consumidor. La última milla es uno de los puntos donde esta diferencia se vuelve más evidente.
Supongamos que una persona encuentra un producto en una sucursal ubicada a cinco kilómetros de su casa. Desde la perspectiva del consumidor, parecería lógico que la empresa pudiera simplemente enviárselo. Sin embargo, para hacerlo necesita saber que la pieza existe, reservarla, localizarla, recogerla, empacarla, generar la orden, asignar un repartidor y completar la entrega.
Cada uno de esos pasos tiene un costo. Si el producto tiene un margen reducido, preparar y entregar una sola unidad puede hacer poco rentable la operación. Por eso, algunas empresas mantienen determinados productos exclusivamente en tiendas físicas o restringen qué inventario puede utilizarse para pedidos digitales.
También existen otros factores: una sucursal puede no tener personal suficiente para preparar pedidos, el sistema de inventario puede no actualizarse en tiempo real o la empresa puede no contar con una red de última milla que cubra determinada zona.
La logística termina influyendo directamente en lo que el consumidor puede ver en una pantalla. Esto es especialmente relevante porque el comprador mexicano ya no piensa necesariamente en “tienda” e “internet” como dos mundos separados. Puede descubrir un producto en redes sociales, revisar su precio en una aplicación, acudir a una sucursal para verlo, comprarlo posteriormente desde su teléfono y esperar recibirlo en casa.
El reto para las marcas es conseguir que todos esos puntos de contacto compartan una misma realidad. El consumidor no quiere saber si el producto está en una tienda, un CEDIS o un almacén de marketplace, quiere saber si puede comprarlo y cuándo lo tendrá.