Los cinco retos logísticos para el cierre de 2026
Elementos clave para fortalecer la competitividad de las cadenas logísticas en un entorno de cambio constante
Por Carlos Alberto Canseco
Sin duda, desde mediados de 2025 las cadenas logísticas han tenido que replantear su forma de operar, tanto del lado de los generadores de carga como de los proveedores de servicios.
Es importante recordar que un servicio logístico va mucho más allá del transporte y el almacenamiento. También comprende la operación de los operadores logísticos, los agentes aduanales, el transporte especializado, las maniobras, la contratación extraordinaria de personal y equipo, la incorporación de insites que agilicen las operaciones, la integración de talento junior y senior para fortalecer las estructuras organizacionales, así como muchos otros elementos que conforman ese engranaje logístico que debemos monitorear permanentemente.
En este artículo compartiré cinco aspectos clave que considero indispensables para enfrentar con éxito el cierre de 2026 y, muy probablemente, el primer semestre de 2027.
Reto 1. El comercio exterior como protagonista de las cadenas logísticas
Desde finales de la década de los noventa y durante los primeros años del siglo XXI, impulsado por la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio (hoy T-MEC), el comercio exterior se consolidó como uno de los principales motores de las cadenas logísticas. La globalización permitió que los negocios crecieran, se estandarizaran y alcanzaran una mayor estabilidad.
Hoy, el comercio exterior vuelve a ocupar un papel protagónico. Los nuevos esquemas arancelarios, la actualización de los programas de comercio exterior, la vigencia de los tratados internacionales y la apertura de nuevos cruces fronterizos obligan a las empresas a replantear sus estrategias.
A ello se suma un hecho contundente: Estados Unidos continúa siendo el principal socio comercial de México. Aproximadamente el 85 % del comercio internacional del país se realiza con ese mercado, por lo que el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) seguirá marcando la dirección de muchas de las decisiones logísticas en los próximos años.
Las empresas generadoras de carga deben revisar y ajustar sus estrategias para aprovechar al máximo los programas de comercio exterior. Sin embargo, también deben ser plenamente conscientes de las implicaciones que tiene el incumplimiento de las disposiciones comerciales, ya que una mala gestión puede traducirse en sanciones, multas y costos que impacten directamente la competitividad de la organización.
Reto 2. La gran recesión del flete
El título puede parecer contundente, pero existen diversos factores que explican por qué lo planteamos de esa manera.
Primero: La forma más rápida es reducir los costos logísticos para los generadores de carga consiste en solicitar a sus proveedores de transporte que disminuyan sus tarifas o, en el mejor de los casos, que mantengan las del año anterior.
Sin embargo, la profesionalización de la negociación de fletes sigue siendo una gran área de oportunidad en México.
Debemos dejar de centrar las negociaciones únicamente en exigir reducciones porcentuales a los proveedores y comenzar a trabajar de manera colaborativa en aquellos aspectos que realmente generan eficiencias.
Segundo: La presión por generar ahorros obliga a muchos compradores de flete a replantear la forma en que administran sus costos logísticos. Una alternativa que vuelve a cobrar fuerza es trabajar directamente con las líneas transportistas, prescindiendo de algunos intermediarios que, si bien aportan un excelente servicio al cliente y herramientas tecnológicas, también representan un costo adicional.
Sabemos que esto implica “volver a ponerse el overol” y retomar parte de la operación logística. Sin embargo, para muchas organizaciones puede representar una oportunidad importante de ahorro.
Reto 3. Dominio de las estructuras de costos del transporte
Una negociación sólida comienza por conocer a profundidad los elementos que conforman el costo del transporte. Con frecuencia, los compradores de flete conocen estos factores, pero no siempre los consideran al momento de sentarse a negociar con sus proveedores.
Entre los principales destacan: diesel, casetas y operadores. Paradójicamente, la profesión de operador se encuentra entre las mejor remuneradas dentro del sector, de acuerdo con la pirámide ocupacional de la Secretaría del Trabajo.
Por ello, el siguiente paso ya no consiste únicamente en incrementar los ingresos, sino en ofrecer verdaderos planes de desarrollo profesional. La capacitación improvisada quedó atrás. Hoy, las escuelas de operadores impulsadas por las empresas transportistas representan una estrategia exitosa para formar talento; sin embargo, el gran desafío continúa siendo la retención de ese personal capacitado.
Al final, el operador es quien representa el último eslabón de la cadena logística y quien entrega al cliente interno o externo. Por ello, invertir en su desarrollo, capacitación y bienestar no debe verse como un gasto, sino como una inversión estratégica.
Reto 4. S&OP: organizaciones más alineadas, decisiones más inteligentes
El Sales & Operations Planning (S&OP) es una estrategia empresarial que alinea áreas clave como Ventas, Mercadotecnia, Manufactura, Recursos Humanos, Operaciones y Finanzas. Su principal objetivo es equilibrar la demanda del mercado con las capacidades reales de la cadena logística para mejorar la rentabilidad de la empresa mediante un proceso integral de planeación.
Aunque este modelo comenzó a consolidarse en muchas organizaciones hace casi una década, todavía existen empresas que apenas inician su implementación de manera formal.
Es importante entender que un S&OP va mucho más allá de la planeación de la demanda. Representa un modelo de gestión que integra a toda la organización para tomar mejores decisiones comerciales y operativas, generando mayor eficiencia, rentabilidad y capacidad de respuesta.
Si su empresa aún no trabaja bajo este enfoque, este es el momento de comenzar. Si bien es un proceso impulsado principalmente por los generadores de carga, incorporar a proveedores estratégicos dentro de este ejercicio puede fortalecer significativamente sus resultados.
Reto 5. Clusterización: competir colaborando
Existe una definición de lo que representa un clúster, según The European Secretariat for Cluster Analysis: Un clúster es una asociación empresarial y regional que promueve economías de escala para impulsar el desarrollo regional. Surge desde la industria, fortalece el desarrollo académico y propone a los gobiernos locales rutas para el crecimiento.”
Un clúster no es una cámara empresarial, una asociación, un sindicato ni un consejo. Es un modelo de colaboración reconocido internacionalmente cuyo propósito es generar desarrollo económico para la región donde opera, fortaleciendo la competitividad de sus empresas y de toda su cadena de valor.
Como profesionales de la logística —y como organizaciones— debemos fomentar la colaboración, compartir mejores prácticas, analizar indicadores y construir soluciones conjuntas. Más aún en un entorno caracterizado por cambios permanentes y por la inmediatez que transformó nuestra forma de operar después de la pandemia.
La responsabilidad de un profesional de la logística es generar productividad, eficiencia y rentabilidad para las organizaciones. Estoy convencido de que las empresas que comprendan estos cinco retos y actúen con visión estratégica estarán mejor preparadas para enfrentar un entorno cada vez más competitivo.